معنادار بودن کار: میزان معنادار بودن، با ارزش بودن و غنی بودن شغل که فـرد در عمـلتجربه کرده است؛
پذیرش مسئولیت نتایج کار: درجه احساس مسئولیت و پاسخگویی فـرد در برا بـر نتـایجکاری که انجام داده است؛
آگاهی از نتایج: درجه آگاهی دائم فرد از چگونگی انجام مؤثر وظایفش.
اگر کارکنان این حالات روانی را به اندازه کافی تجربه کنند، می توان انتظار داشت که نسـبتبه خود احساس خوبی داشته باشند و با شغل خود برخورد مناسبی کنند (مورهد و گریفین، 1391:
189). مطالعه دسی (1982) نشان داد افراد در سازمان برانگیخته می شود تا احساس صـلاحیت و کفایت کنند. به نظر وی احساس مسئولیت بر اعمال خود از عوامل برانگیزاننده محسوب می شود.
وی معتقد است که شغل های سازمان را باید به گونه ای طراحی کرد که به فـرد اجـازه داده شـوداحساس کنترل بـر اعمـال خـود را تجربـه کنـد (ثمـری و رسـول زاده، 1387). بـر اسـاس مـدلویژگی های شغلی، پتانسیل هر شغل برای تحریک انگیزه درونی کار در متصدیان شغلی زمانی به بیشترین حد می رسد که شرایط زیر برقرار باشد (هکمن و اولدهام، 1976):
الف) شغل حداقل در یک یا چند بعد از ابعادی که به معناداری منجر می شـود، امتیـاز زیـادیکسب کند؛
ب) شغل استقلال زیادی داشته باشد؛ ج) شغل میزان بیشتری بازخور داشته باشد.
ساختار عاملی مدل ویژگی های شغلی به طور گسترده در پژوهش های تجربی تأیید شده است (فرید و فریس، 1987؛ تیبر و تیلور، 1990). براساس این مدل، شغلی که طراحی مناسبی داشـته باشد میتواند بر انگیزش تأثیر بگذارد؛ زیرا کارمند بهطـور مثبـت بـه محـیط کـاری خـود پاسـخ میدهد. ویژگی های شغل موجب حالت های روانشناختی مثبتـی چـون بامعنـا بـودن و احسـاسمسئولیت می شود که این ها نیز خود موجب رضایت شغلی بیشتر می شوند. شواهد متعددی دال بر رابطه میان ویژگی های شغل و حالات احساسی وجود دارد (چامپوکس، 1991؛ جاج، بونو و لاک، 2000؛ ساودرا و کوون، 2000).
برخی مطالعات نشان می دهند ویژگی های ساختاری سازمان بر ویژگی های شغل تأثیر دارنـد(براس، 1981؛ اولدهام و هکمن، 1981). استقلال و تنوع مهارت موجب افزایش معناداری کـار واحساس انجام کامل کار و نیز خودشکوفایی کارمند در شغل خـود مـی شـود (بویـان و منگـوک،2002). بازخور شغلی موجب افزایش انگیزش از طریـق ایجـاد راهنمـایی و حمایـت از پیشـرفتعملکرد و توسـعه حرفـه ای مـی شـود (کاتسـیک، تئودوسـوی، پـرتیکیس و کهاگیـاس ، 2011). ویژگـ یهـای شـغلی بـا عملکـرد شـغلی مـرتبط انـد (مارکولانـد و همکـاران، 2008؛ بـاکرمن و ایلماکوناس، 2008) و ویژگی های شغلی غنی یا ضعیف می توانند به عملکرد شغلی کـم یـا زیـاد منجر شوند (پلایزر، دی گراف، دی بروجین، اسمیت، ون دیک، بیکمن و پنینکس، 2012).
یکی از پیامدهای ویژگی های شغلی، سلامتی1 است. در ادبیات طراحی شغل، استرس شـغلیو علم ارگونومیک، جنبه های متعددی از کار محسوب می شوند که بـر سـلامت و رفـاه کارکنـانتأثیر دارند (کارایون و اسمیت، 2000؛ اسمیت و کارایون سینتفورت، 1989). ویژگـی هـای شـغلیهمچنین با استرس نیز ارتباط دارد. کاراسک (1979) در پژوهش خود به ارتباط قوی میان تـنش شغلی و نشانه های افسردگی پی برد. نتایج مشابهی نیز در مطالعات دیگر مشاهده شدند (کوهن و اسکولر، 1983؛ لینک، لنـون و دوهرنونـد، 1993؛ 1998؛ ماسـنر ـ دورچ و ایتـون، 2000؛ فـلان،شوارتز، برومت، دو، پارکینسون، شـولبرگ، دان، بلـین و کورتسـی، 1991). ویژگـی هـای شـغلی
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
1. Health
همچنین با افسردگی (کواکامی و هاراتامی، 1999؛ ترنر و همکاران، 1995؛ ونگ و پاتن، 2001) رابطه قوی ای دارد (برند، وارن، کارایون و هوناکر، 2007).
ویژگی های شغلی تأثیر مهمی بر نتایج شغلی مدیران صادرات، نظیر رضـایت شـغلی و تعهـدسازمانی آنان دارد. سطح بالای استقلال، تنوع و هویت وظیفه، انگیزش درونی فروشـندگان را از طریق افزایش احساس انجام کامل کار1 و خودشکوفایی در کارشـان افـزایش مـیدهـد . بـازخورشغلی موجب افزایش انگیزش از طریق ایجاد راهنمایی و حمایت از پیشـرفت عملکـرد و توسـعهحرفه ای می شود (کاتسیک و همکاران، 2011). ویژگی های شغلی با عملکـرد شـغلی رابـه دارنـد(مارکولاند و همکاران، 2008؛ باکرمن و ایلماکوناس، 2008) و ویژگی های شغلی غنی یا ضـعیفمی توانند به عملکرد شغلی زیاد یا کم منجر شوند (پلایزر و همکاران، 2012).
کامیابی در کار
در ادبیات مطالعات سازمانی، به مسئله غلبه بر بیماری و ناتوانی ناشی از محیط های کاری بیشـترپرداخته شده است تا به شرایط کاری که می تواند موجب سلامتی، تندرستی و عملکرد مثبت شود (اسپریتزر و همکاران، 2005)؛ به طوری که شرایط کاری اغلب به دلیل نتایج نامطلوبی که بر افراد می گذارد، نکوهش شده است و بسیاری از مطالعات، وضعیتی را بررسی کردهاند کـه زمینـه هـایکاری موجب ایجاد استرس و مشـکلات سـلامتی مـی شـود (رایـت و کروپـانزانو، 1998؛ دانـا وگریفین، 1999). با این حال در صورت ایجاد کامیـابی در کـار، شـرایط کـاری مـی توانـد موجـبکامیابی کارکنان شود و آنان را به سوی سلامتی و رفاه بیشـتر سـوق دهـد (هـارتر و همکـاران،2003). بنابراین، درک بهتر سازمان از چگونگی کامیابی افراد در کار نتـایجی بـه دنبـال دارد کـهموجب می شود سازمان ها بتوانند هزینههای حفظ سلامتی کارکنان2 و غیبت آنان را کاهش دهند.
کامیابی3 نشان دهنده احساس سرزندگی4 و یادگیری5 فرد است. هنگـامی کـه افـراد کامیـاب
هستند، احساس پیشرفت و حرکت میکنند که دربرگیرنده احساس یادگیری (فهم و دانش بیشتر) و احساس سرزندگی (پرانرژی بودن) است. کامیابی حالتی مطلوب و آموزنده است؛ مطلوب از این نظر که افراد انگیزه افزایش آن را در خود دارند و آموزنده است، چون آن را مبنایی قرار میدهنـدکه بدانند آیا در مسیر رشد مثبت، یعنی حرکت به سوی سرزندگی و یادگیری قـرار دارنـد یـا نـه(اسپریتزر و همکاران، 2005). این دو مؤلفه (احساس یادگیری و احساس سرزندگی) سبب ایجـاد
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Feeling of accomplishment
Health care costs
Thriving
vitality
learning
احساس روانشناختی از رشد فردی میشـوند . دو مؤلفـه کامیـابی در صـورتی کامیـابی را ایجـادمی کنند که هم زمان با هم عمل کنند (پـوراث و همکـاران، 2011). اگـر افـراد خـود را در حـالیادگیری ببینند اما احساس تحلیلرفتگی1 کنند، کامیاب نخواهند بـود. ایـن حالـت زمـانی اتفـاقمی افتد که فردی در حال یادگیری کاری مهم (برای مثال فراگیری فناوری جدید) اسـت، امـا در فرایند یادگیری احساس فرسودگی می کند. همچنین اگر فرد احساس سرزندگی کند اما احسـاسافزایش دانش یا مهارت نکند، باز هم کامیاب نخواهد بود. برای مثال کارمندی را در نظر بگیریـدکه به دلیل روابط با همکاران، احساس سرزندگی می کند، اما در فراینـد پیشـرفت خـود احسـاس رکود دارد، زیرا چیزی یاد نمی گیرد (اسپریتزر و همکاران، 2005).
تمرکز بر کامیابی از دو جنبه سرزندگی و یادگیری ریشه در مفاهیم دیدگاه های لذتگرایی2 و سعادت گرایی3 در خصوص عملکرد و توسعه روان شـناختی دارد (رایـان و دسـی، 2001؛ واتـرمن،1993). به بیان ساده، دیدگاه لذت گرایـی بـر ایـن امـر تأکیـد دارد کـه افـراد همـواره بـه دنبـالتجربه های لذت بخش اند ـ که در بعد سرزندگی کامیابی نمـود مـی یابـد ــ در مقابـل، از دیـدگاهسعادت گرایی، افراد به دنبال تحقق کامل پتانسیلهای خود بهعنوان انسان هسـتند ـ کـه در بعـدیادگیری کامیابی نمود دارد ـ افراد کامیاب رشد می کنند، توسعه می یابند و به جای اینکه احساس رکود یا ناتوانی کنند، سرشار از انرژی اند. مؤلفه سرزندگی، بـر احسـاس فـرد مبنـی بـر انـرژی وشادابی اشاره دارد. هنگامی که افراد کامیاباند، نسبت به آنچه انجام مـیدهنـد اشـتیاق فراوانـیدارند. به دلیل شور و شوقی که برای کار خود دارند، انرژی مضاعف می گیرند. آنها انگیزه ای دارند که سبب ایجاد انرژی در خود و دیگران می شود. مؤلفه یادگیری، به رشـد فـرد از طریـق کسـبدانش و مهارتهای جدید اشاره دارد. هنگامی که افراد کامیاب اند، باور دارند که مـی تواننـد بهتـرعمل کنند. آنها به وضعیت حاضر راضی نمیشوند و یادگیرندگانی هستند که به طور فعال به دنبال کشف فرصت هایی برای یادگیرهای جدید و پیشرفت خود هستند (اسپریتزر و همکاران، 2012).
هنگامی که افراد احساس سرزندگی و نشاط می کنند، احتمال کمتری دارد که دچار اضـطرابو افسردگی شوند، در نتیجه سلامت روانی آنان افزایش مـی یابـد (کـیس، 2002). عـلاوه بـر آن،احساس یادگیری می تواند به سلامت فیزیکی منجر شود. آلفردسون و همکـارانش (1985: 378) نتیجه گرفتند کارگرانی که کمتر در معرض یادگیرهای جدید قرار داشتند، بیشـتر دچـار حمـلاتقلبی میشدند (اسپریتزر و همکاران، 2005). همچنین اتنر و گرزیواکز (2001) دریافتند کارکنانی
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Depleted
Hedonic
Eudaimonic
که یادگیری بیشتری در کار دارند، کارشان به طور مثبت بر سلامت فیزیکی و ذهنـی آنـان تـأثیرمی گذارد.
تئوری شناختی ـ اجتماعی بیان می کند که همه افراد پتانسـیل تجربـه سـرزندگی و احسـاسیادگیری را دارند، اما تحقق کامیابی به وضعیت سازمان بستگی دارد. فردی کـه مشـتاق رشـد وتوسعه است، وضعیت سازمان می تواند این تمایل را تسهیل یا سرکوب کند. سازمان ها مـی تواننـدپتانسیل کامیابی را در کارکنان از راههای زیر شکوفا کنند:
ایجاد اختیـار در تصـمیم گیـری1: اختیـار تصـمیم گیـری، بـه میـزان آزادی عمـل افـراد دربه کارگیری تصمیماتی که بر کار آنان تأثیر دارد، گفته می شود. افراد به ایـن دلیـل کامیـابنمی شوند که با اجبار سیستم یا سرپرستان خود هدایت می شوند. زمانی که افراد در وضعیتی قـرار داشـته باشـند کـه آزادانـه تصـمیم بگیرنـد، احسـاس کامیـابی خواهنـد کـرد. آزادی تصمیم گیری، کامیابی را از طریق ایجاد احساس کنترل و انتخاب نوع و چگونگی انجام کـارتسهیل می کند. هنگامی که افراد چند انتخاب دارند، استقلال ناشی از آن به ایجـاد فرصـتیادگیری منجر می شود و متعاقب آن احساس انرژی فراوان می کنند؛
فراهم کردن بازخور عملکرد2: بازخور، اطلاعات خاصی دربـاره عملکـرد شـغلی یـا پیشـرفتفردی نسبت به اهداف تا زمان مشخص را فراهم می کنـد . بـازخور بـا رفـع احسـاس عـدماطمینان (برای مثال درباره موفقیت های فـردی و انتظـارات سرپرسـتان)، بـه افـراد امکـانمی دهد از خودشان ارزیابی صحیح و سریع داشـته باشـند، پیشرفتشـان را مشـاهده کننـد و استرس فردی که بازدارنده کامیابی محسوب می شود را کاهش دهند. شـرکت هـا همچنـینمی توانند از بازخور 360 درجه استفاده کنند. سازمان ها با کسب بـازخور از رؤسـا، همکـاران،زیردستان و مشتریان احتمالی، می توانند تصویر کاملی از ضعفها و قوت های کارکنان خـودبه دست آورند. بسیاری از شرکت ها رویکرد یادشده را به کـار مـی برنـد و هنگـامی کـه ایـنرویکرد با آموزش های توسعه ای3 همراه و ترکیب شود، به طور خارق العادهای میتواند موجب کامیابی شود.
نلسون و کوپر (2007) پیامدهای کامیابی را خودبهبودی4، سلامتی، عملکرد زیاد، سرایت بـهدیگران5 و سرریز شدن به زندگی شخصی6 می دانند. همچنین نتایج مطالعه اسپریتزر و همکارانش
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
Decision-making discretion
Provide performance feedback
Developmental coaching
Self-development
Contagion to others
Spillover to home life
(2012) نشان می دهد که کامیابی، سازوکاری ضروری برای افـزایش عملکـرد شـغلی و کـاهشفرسودگی شغلی و ارتقای سلامتی است. یافته های آنان از میان کارکنان و مدیران سـازمان هـایمتعدد و صنایع مختلف (شامل مراکز بهداشتی، خـدمات مـالی، کشـتیرانی، انـرژی، غیرانتفـاعی،تولیدی، معدن و آموزش) نشان می دهد هنگامی که افـراد در کـار احسـاس کامیـابی مـی کننـد،عملکرد شغلی بالاتری دارند، شـهروندان سـازمانی خـوبی هسـتند و فراتـر از وظایف شـان عمـلمی کنند. آنها همچنین سلامتی بیشتری داشتند و کمتر به پزشک مراجعه می کردند و کمتر دچـارفرسودگی یا تنش می شدند که همگی این ها بهمعنای کاهش هزینه های حفـظ سـلامتی اسـت .
همچنین نتایج این پژوهش نشان داد کامیابی برای اثربخشی رهبران نیز ضروری اسـت . از نظـرزیردستان رهبران کامیاب، 17 درصد بهتر از سایر رهبران ارزیابی شده بودند. زیردستان این گونـهرهبران، آنان را الگویی برای کار توصیف مـیکردنـد . آنهـا افـرادی بودنـد کـه دائـم بـه دنبـالفرصت های ابتکار بودند و دیگران را بـرای انجـام کـار توانم نـد مـی کـر دنـد . همچنـین آنـان درکامیاب کردن پیروانشان، مستعدتر بودند و انرژی ذاتی خود را به پیروانشـان منتقـل مـی کـر دنـد .
هنگامی که کارکنان کامیاباند، انرژی بیشتری برای رشد و توسعه دارند. آنها همچنین بـه جـایاستفاده محض از منابع، آن را ایجاد می کنند. افراد کامیاب رشد می کنند، توسـعه مـی یابنـد و بـهجای اینکه احساس رکود یا ناتوانی کنند، سرشار از انرژی اند. اولین مؤلفـه یعنـی سـرزندگی، بـراحساس فرد مبنی بر انرژی و شادابی اشاره دارد. افراد هنگامی که کامیاب انـد، نسـبت بـه آنچـهانجام می دهند اشتیاق فراوانی دارند و به دلیل این شور و شوق، انرژی می گیرند. مؤلفـ ه یـادگیریبه رشد فرد از طریق کسب دانش و مهارت های جدید اشاره دارد. افراد هنگام کامیابی، باور دارنـدکه بهتر می توانند عمل کنند. آنها به وضعیت فعلی رضایت نمی دهند و یادگیرندگانی هسـتند کـهبه طور فعال به دنبال کشف فرصت هایی برای یادگیرهای جدید و پیشرفت اند. این دو مؤلفه معیـار افراد برای اندازه گیری میزان پیشرفت در آنچه انجام می دهند محسوب میشود و به آنان کمـکمی کند تا بدانند آیا آنچه انجام میدهند و چگونگی انجام آن، می تواند موجـب افـزایش عملکـردکوتاه مدت و بلندمدت آنان شود یا نه. این معیار همچون دماسنج، به افراد کمک می کند که بدانند آیا بیش از حد گرم اند (گرایش به فرسودگی شغلی) یا اینکه سرد شده اند (نشان دهنـده نـاتوانی ورکود).
با توجه به مطالب مطرح شده در بالا و همچنین با مشورت متخصصـان و خبرگـان مـدیریتمنابع انسانی و رفتار سازمانی، چارچوب مفهـومی پـژوهش حاضـر بـه منظـور بررسـی چگـونگیتأثیر گذاری مدل ویژگی های شغلی بر کامیابی در کار به صورت زیر ارائه شده است.

شکل
1
.
پژوهش

مفهومی

چارچوب

کار

در

کامیابی

ویژگی

مدل

شغلی

های

وظیفه

هویت

وظیفه

اهمیت

استقلال

مهارت

تنوع

بازخور

سرزندگی

یادگیری

شکل

1

.

پژوهش


پاسخ دهید