تجزیه و تحلیل دادهها
در پژوهش حاضر برای تجزیه و تحلیل دادهها از آمار استنباطی (آزمون کـای – دو ) بـرایتجزیه و استفاده شده است.
آزمون کای- دو:
در صورتیکه یک متغیر به صورت ردهبندی اندازهگیری شود، سؤالهای مورد آزمون در مورد نسبت یا تعداد موارد رده هاست. برای مثال اینکه نسـبت پاسـخ هـا بـه گزینـههـای بـااهمیت و به نسبت با اهمیت چه اندازه است؟ (گزینههای پرسشنامه بهعنوان مقادیر پاسخ در نظر گرفته شده و به صورت رده بندی است)مناسبترین آزمون برای بررسی نسبت پاسخ-ها (نسبت ردهها) استفاده از آزمون ناپارامتری کایدو است.
فرضیه 1: اطلاعرسانی رسالت دانشگاه به اعضاء هیئت علمی (توسط رهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمایل رهبران به توسعه رهبری تحولگرا است
مقدار کای دو برابر با 5/33 بهدست آمده که بزرگتر از مقدار کای دو با 4 درجـه آزادیاست. بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود بـا توجـه بـه مثبـت بـودنباقیمانده ها در گزینه های موافق می توان گفت، فرض ادعا تأیید مـی شـود؛ یعنـی پاسـخ بـهگزینه ها به نسبت برابر نبوده بلکه گزینه موافق کـه بیـانگر فرضـیه انـد، بیشـتر از گزینـه هـایدیگر انتخاب شده اند. این نشاندهنده این است که فرضیه با اطمینان بالایی تأیید میشود.
فرضیه2: تبعیت رهبران ارشد دانشگاه از ارزشهای دانشـگاه در هـدایت سـازمان، اعضـایهیئت علمی بیانگر تمایل رهبران به توسعه رهبری تحول گرا است.
مقدار کای دو برابر با 3/35 بدست آمده اسـت کـه بزرگتـر از مقـدار کـای دو بـا 4 درجـهآزادی است. بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود. با توجه بـه مثبـتبودن باقیمانده ها در گزینه های موافق میتوان گفت که فرض ادعـا ت أییـد مـی شـود؛ یعنـیپاسخ به گزینه ها به نسبت برابر نبـوده بلکـه گزینـه موافـق کـه بیـانگر فرضـیه انـد ، بیشـتر ازگزینه های دیگر انتخاب شده اند. این نشان دهنده تأیید فرضیه است.
فرضیه3: ایجاد محیط کاری مناسب برای فعالیت اعضاء هیئت علمی (توسط رهبران ارشـددانشگاه) نشان دهنده دیدگاه مثبت آنها نسبت به رهبری تحولگرا است.
مقدار کایدو برابر با 3/10 بهدست آمده است که بزرگتر از مقـدار کـای دو بـا 4 درجـهآزادی است. بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود. با توجه بـه مثبـتبودن باقیمانده ها در گزینه های موافق می توان گفت که فرض ادعا تأیید می شود.
فرضیه 4: تسهیم اطلاعات با اعضاء هیئت علمی و کارکنان( توسط رهبران ارشـد دانشـگاه) بیانگر دیدگاه مثبت آنها نسبت به رهبری تحولگرا است.
مقدار کای دو برابر با 7/10 بهدست آمده که بزرگتر از مقدار کایدو بـا 4 درجـه آزادیاست. بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود بـا توجـه بـه مثبـت بـودنباقیمانده ها در گزینه های مخالف، نظری ندارم و موافق نمیتوان فرض ادعا را تأیید نمود.
فرضیه5: ایجاد انگیزه در یادگیری و پیشرفت در مسیر شغلی اعضات هیئت علمـی( توسـطرهبران ارشد دانشگاه) نشان دهنده تمایل رهبران به توسعه رهبری تحولگرا است.
مقدار کایدو برابر با 5/18 بهدست آمده که بزرگتر از مقدار کای دو بـا 4 درجـه آزادیاست؛ بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود. با توجـه بـه مثبـت بـودن باقیماندهها در گزینه های موافق و کاملاً موافق می توان گفت که فرض ادعا تأیید می گردد.
یعنی پاسخ به گزینه ها به نسبت برابـر نبـوده بلکـه گزینـه موافـق و کـاملا موافـق کـه مؤیـدفرضیه اند، بیشتر از گزینه های دیگر انتخاب شده اند. این نشان دهنده ایـن اسـت کـه فرضـیهتأیید می شود.
فرضیه 6: نظرخواهی رهبران ارشد دانشگاه از هیئت علمی بیانگر دیدگاه مثبت آنها نسـبترهبری تحولگرا است.
مقدار کای دو برابر با 2/11 بهدست آمده که بزرگتر از مقدار کایدو بـا 4 درجـه آزادیاست؛ بنابراین فرض صفر در سطح 95 درصد اطمینان رد می شود. با توجـه بـه مثبـت بـودنباقیمانده ها در گزینه های مخالف، نظری ندارم و موافق نمی توان فرض ادعا را تأیید نمـود( تقارن در پاسخ به گزینه ها وجود دارد).
نتیجه گیری
دانشگاهیان افراد بسیار خلاق و قادر ند در صورت عدم توافق با چشمانـداز آینـده مـدیرانارشد دانشگاهها، از تواناییهای خود در جهت تخریب کلیه تلاشهای انجام شده درجهت تغییر فرهنگی و بهبود کیفی دانشگاه استفاده نمایند.
در این پژوهش، تلاش بر آن بوده است، دیدگاه مدیران ارشد دانشگاه آزاد اسلامی، واحد تهران جنوب نسبت به رهبری تحـول گـرا بررسـی، و راهکارهـایی در جهـت بهبـود سـبکرهبری مدیران ارشد این دانشگاه ارایه شود.
در این راستا دیدگاه مدیران ارشد دانشگاه میتواند سازمان خـود را در تعیـین حـوزه هـاییکه نیاز بیشتری به بهبود دارد یـار ی داده و هـدایت کننـده رفتـار آنهـا در تأثیرگـذاری بـرمدیریت دانشگاه باشد. براساس نتایج تجزیـه و تحلیـل آمـاری کلیـه فرضـیه هـای پـژوهش باستثنای فرضیه های شماره 4 و 6 تأیید شدهاند.
بنابراین نتیجه میگیریم، مدیران ارشد این دانشگاه دیـدگاه مثبتـی نسـبت بـه نظرخـواهی و تسهیم اطلاعات با اعضای هیئت علمی ندارند. بنابراین، این امر بیانگر آن است که دانشگاه در این حوزهها نیازمند بهبود است
جالب توجه اینکه، تنعمی در پژوهشی چند دانشگاه داخلی وخارجی با بهره گیری از معیار جایره ملی مالکوم بالدریج را مقایسه کردند (دانشگاه تهران، دانشگاه یـزد، دانشـگاه ایـالتیپرتلند آمریکا) و مهم ترین تفاوت در معیار رهبری مشاهده شده است. چنین اختلافـی نشـاندهنده این بود که اعضای هیئت علمی، کارکنان، مدیران و رهبـران دانشـگاههـای تهـران ویزد معتقدند که در زمینه رهبری بیشتر از دیگر معیارهای جایزه مالکوم بالدریج(برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر بازار و ذی نفعان، و…) به تلاش و جبران کمبـود نیازمنـدیم (مـدیرانارشد دانشگاه تهران اطلاعات سـازمان دانشـگاه را بـا دانشـگاهیان در میـان نمـیگذارنـد وجویای افکار اعضای خود نیستند)[1].
.پیشنهادها
طی دهه گذشته دانشگاهیان شاهد تغییرات چشمگیری در سازمانهای آموزش عالی بوده-اند. بهطور کل، استادان با روشهای خودشان به چالشهای پیشرو پاسخ می دهند. در صورتیکه رهبری دانشگاهها در حمایت از فرهنگ کیفیت، بهبود سازمانی و ایجاد تغییر بنیادی تعریف مجدد نشود، مؤسسات آموزش عالی برای مقابله با تغییرات محیطی کنونی ناتوان بوده و محکوم به شکست خواهند بود.بنابراین، بهطوریقین استادان و دانشگاهیان باید برای ایفای نقش خود در تحقق ایدههای فرهنگ کیفیت توسعه یابند. سرمایهگذاری در توسعه اعضای هیئت علمی رمز دستیابی به فرهنگ کیفیت در آموزش عالی است. توسعه اعضای هیئت علمی، به همراه اصلاح سبک رهبری مدیران ارشد، فرهنگ و ساختار
دانشگاه، میتواند باعث شود تا اعضای هیئت علمی داوطلبانه و با استمرار کیفیت تدریس خود را با توجه به استانداردهای متعالی، ارزیابی نمایند.
استادان با انگیزه توانایی بیشتری بـرای تـدوین اسـت انداردهای کیفـی تـدریس خـود دارنـد ، استادانی که در سازمان خود احساس ارزشمندی نمـوده و ارزش هـا، چشـمانـداز و اهـدافسازمانی را درک کرده و نسبت به آنها متعهد هستند.
بنابراین، با توجه به نتایج پژوهش جهت بهبود این واحد دانشگاهی پیشـنهادهای زیـر ارایـه می شود:
دانشگاه توجه به نظرات هیئت علمی و تسهیم اطلاعات با آنها، اعتمـاد متقابـل بـین هیئـ ت علمی و مدیران ارشد دانشگاه را جزو اولویت اول در ارزشهای دانشگاه، لحاظ نماید.
-.سرمایهگذاری دانشگاه در پیشرفت و آموزش اعضای هیئت علمی، طراحی و راه انـدازیدوره های تخصصی رهبران آموزش عالی و شرکت رهبران ارشد بهطور مستمر در سمینارها و کارگاههای آموزشی برای یادگیری شیوه های مناسب رهبری مؤثر خواهد بود.
رهبران ارشد شخصاً در فعالیت های مربوط به آموزش و یادگیری مشارکت فعال داشته و از این طریق توسعه فردی را به هیئت علمی نشان دهند. در این راستا با تدوین پرسشنامه طـرحشغل و جانشینی هر ساله علاقه اعضای هیئت علمی را به توسـعه شـغلی و رهبـری مشـخصنموده و نتایج پرسش نامه ها را برای تصمیم گیـری هـای اسـتراتژیک در اختیـار تـیم رهبـرانارشد برای شرکت دادن آنها در دوره های تربیت رهبر قرار دهند.
– رهبران ارشد دانشگاه از هر فرصتی برای تشـخیص و قـدردانی از موفقیـت هـای فـردی وگروهی اعضـای هیئـت علمـی اسـتفاده نماینـد. در ایـن راسـتا از طریـق سیسـتم حاکمیـتمشترک(shared governance) که براساس آن، رؤسای واحدها و دانشکدهها اعضای هیئت علمی را در تصمیم گیریهای سازمان خود مشارکت میدهنـد، از قدرتمندسـازی ومش ارکت هیئ ت علم ی، ن وآوری و خلاقی ت حمای ت نمای د (سیس تم پ اداش ب ر اس اس شایستگی، شرکت در کنفرانس ها و دوره های آموزشی برای بـه روز نگـه داشـتن آنهـا درحوزه تدریسشان وغیره). البته باید در این خصوص با احتیـاط عمـل نمـود؛ زیـرا حاکمیـتمشترک اختیار و مسئولیت را بین استادان و رهبران آموزش عالی تقسیم نمـوده و در نتیجـهممکن است رهبران ارشـد دانشـگاه هـا از اختیـار کـافی بـرای اقـدامات و تغییـرات اساسـیبرخوردار نبوده و در اجرا و پیاده سازی ارزشها و اهدافی که تدوین می نمایند با مشکلاتی مواجه شوند.
-بهمنظور پرورش خلاقیت و نوآوری در دانشـگاه، شـرح شـغل هـا بـا هـدف سـاختارمند و انعظافپذیر نمودن وظایف مدیران بهطور دقیق نوشته و مستند شوند.
-. اعضای هیئت علمی رهبران ارشد این واحد دانشگاهی را از جنبه های تسـهیم اطلاعـات،توجه به نظرات، داشتن ارتباط مثبت، ایجاد محیط کاری مناسب بـرای فعالیـت ، تشـویق بـهیادگیری و پیشرفت در مسیر شغلی اعضای هیئت علمی ارزیابی و رتبهبندی نماینـد . از ایـنطریق می توان از اعتماد و ادراک اعضای هیئت علمی نسبت به انجام وظایف و ایفای نقش محوله رهبران ارشد مطلع شده است.

منابع
1.تنعمی محمد مهدی (1382). مدیریت کیفیت جامع در آمـوزش عـالی، ارزیـابی تطبیقـیچند دانشگاه و بازخوانی یک تجربه، دانش مدیریت سال شانزدهم؛ 61-60: 52-23
سلمانی داوود (1384). کیفیت زندگی کاری و بهبود رفتارسازمانی، انتشارات دانشـکدهمدیریت دانشگاه تهران:176.
Belbin R.M (1993). Team Roles at Work, ButterworthHeinemann, Oxford.
Bennis W, Nannus B (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper & Row, New York, NY.
Blake R.R, McCanse A.A (1985). Leadership Dilemmas-Grid Solutions, Gulf Publiahing Company, Houston, TX.
Blake R.R, Muton, J.S (1985). The Managerial Grid III, Gulf Publishing Company, Houston, TX.
Bounds G, Yorks L, Adams M, Ranney G (1994). Beyond Total Quality Management: Towards the Emerging
Paradigm, McGraw-Hill International, London.
Burns J.M (1978). Leadership Harpr &RowNew York, NY.
Crainer,S.(1995), Have the corporate superheros had their day? Professional Manager, March: 8-12.
Greenberg J, Baron R.A9 (1997). Behaviour in
Organizations, 6th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ,.
Fleishman E.A (1974). Leadership climate, human relations training and supervisory behavior, in Fleishman, E.A., Bass,
A.R (Eds), Studies in Personnel and Industrial Psychology ,3rd ed.Dorsey, Homewood, II.
Hersey P, Blanchard K.H (1993). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 6th ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
Hunt J.W (1992). Managing People at Work, 3rd ed, McGraw-Hill, NewYork, NY.
Kanji G.K, Tambi A.M. (2002). Business Excellence in Higher, Education, Kingsham Press, London.. .
Kreitner R, Kinicki A (1995). Orgainzational Behaviour, 3rd ed, Irwin, Burr Ridge,II.,
Likert R (1961). New Patterns of Management, McGrawHill, New York.
Mullins L.J (1999). Management and Organizational Behaviour, 5th ed, Financial Times Pitman Publishing, London.
Novak J.M. (2002). Inviting Educational Leadership: Fulfilling Potential & Applying an Ethical Perspective to the Educational Process, Pearson Education, London, School Leadership & Management Series, Pearson Education.
Oberle Mullins L.J. (2005). Management and Organizational Behaviour, 7th ed, Financial Times/Prentice-Hall, London. 20. Oberle Joseph (1990). Quality Gurus, the men and Their Message Training Magazine (January), Oberle: 47. 21. Parker P (1994). The shape of leaders to come, Management Today: 5.


پاسخ دهید